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发布时间：2023/06/02
王凤书敢将积压在医药公司仓库里的华瑞药品加价买回来，直接面向各省市、地区销售，这魄力之举很大程度上源于他对国内药品流通领域的熟络和深知。第一批药品顺利卖出去了，主要靠的是在各地药站的老关系帮忙。王凤书心里清楚，“关系”只能临时救急。要打开市场销路，扩大生产，根本出路只能靠加强公司的销售力量和销售水平。这一年，华瑞开始大规模招收销售人员，除了已有的北京、哈尔滨办事处外，又申请在上海、南京、武汉、广州、西安等地开设办事处，分管相关地区的产品销售。
中国的第一代“医药代表”，就在这个时期粉墨登场了。
“做销售”，在近20年后的中国城市已是覆盖人群极广、最常见到的一个职业。从职业收入和经济地位来看，做销售可能意味着年纪轻轻就有房有车、出差住高档酒店、赚一笔提成就够普通人忙活一年、衣冠楚楚、出手阔绰、交游广泛、声色犬马样样见多识广；做销售也可能表示你缺少专业技能、生活不稳、朝不夕保。低起点、高淘汰率是这个职业的一大特点，能够站在金字塔顶上的，是极少数真正有销售才能又得了天时地利之便的幸运儿和成功者。
在“销售”行业里，“医药代表”又是个特殊群体。对于社会大众，他们不像保险代理、化妆品直销员或其他每天上门“扫楼”的推销员那样无孔不入，人人熟悉，以至于有经验的办公楼宇、住宅楼盘门卫都能准确挡驾。只与医院、药店、医药商业公司打交道的医药代表们，在相当长的时期内自成一格，有一个相对封闭的职业圈。只是随着看病难、药价虚高、医生收入和红包、回扣等现象的备受关注和议论，才渐渐浮出水面，进入公众视线——一出场就笼罩着一层灰色调，伴随着一连串道德压力与人性诘责的。在药价虚高、回扣、商业贿赂、过度治疗、滥用药物等等问题后面，似乎晃动着“医药代表”的身影。
也许只有在走进医药业内部时，我们才会发现，医药代表并不是一个划一的名称。有些制药公司称他们的一线销售人员为业务代表、医院专员，也有的就叫销售代表、业务主办，等等。那些规范经营或者至少是自诩规范的制药公司，尤其是外资企业，几无一例地强调，要将他们的医药代表和做“大包”的、和“药虫子”们分开——可惜，不论是媒体还是普通百姓，在所有外人看来，他们都是一个群体，区分的界限十分模糊，远不如业内人感觉的那样泾渭分明。
尽管仅有不到20年的历史，但医药代表的职业在中国究竟开始于何时何地，却已说法不一。惟一清楚的是，它始于几家最早进入中国的跨国制药公司。比较多的说法是1988年，起于上海施贵宝或者西安杨森。当我们翻阅华瑞公司早年的历史时可以发现，至少在此之前一两年间，华瑞公司的外方股东，尤其是阿斯特拉公司已经在按照他们的营销理念搭建华瑞的市场和销售系统了。开办之初，第一任总经理罗兰·奥尔松就希望将新公司的总部和销售系统放在上海。1984年，公司基建才开工，华瑞就在国家医药管理局大院内租了一溜平房中的两间，开办了北京办事处。北办多少还是为了方便进京“办事”，而1987年开设的哈尔滨办事处就纯粹是出于地区销售的考虑了。办事处设在道里区中医街黑龙江省医药总公司内，负责华瑞产品在整个东北地区的推销工作。
1987年，外方派来海克特·麦克劳德任华瑞公司的副总经理，他的主要任务就是建设华瑞的销售网络，主管市场开发和销售工作。董事会和总经理部的设想是，在三年内，建设八个“负责地区销售的办事处”，遍布各省、各重点城市的“大量代理处”，以及由各代理处管理、公司支付“推销费”的“若干推销人员”，重点是大中城市，首先是沿海消费水平较高的大中城市。这些销售人员可以在中国国内各报纸或国外招聘，要进行系统的培训，除“产品介绍”外，“还应着重培训市场信息、管理等专业知识”；根据不同品种分别利用报纸、电台、电视台等进行产品宣传，“既向医院医生宣传，也要向药房和医药商业销售人员介绍”华瑞公司产品性能，除系统介绍产品药理、临床疗效外，要“以国内临床实例编写小册子，既召开专题座谈会，又依靠各地医学会药学会召开各种中小型座谈会”……虽然简略，但这一任务单显然已包括了市场营销的一切要素。
药厂到医院和药店终端直接销售，这样的做法，在整个八十年代的中国一直显得水土不服，进展缓慢。对待外来的生产工艺和GMP规范，中国人自认是“小学生”，对瑞典专家言听计从，惟恐有半点差池。但这些药品怎么卖进中国的市场去，其中的路径和奥妙，这些动辄大把扔钱来搞策划、做广告的老外们哪里晓得？所有在国营药厂和医药管理部门摸爬滚打了多年的医药业老把式们都坚信，自己才是内行。
“就靠你们这么在医院里转转讲讲，就能够把药卖出去？在中国，这一套行不通！”心直口快的物料管理经理廉复就直截了当地对副总经理麦克劳德说。
自新中国成立之后直至九十年代，中国的医药流通一直沿用前苏联的经营管理模式，在北京、上海、天津、广州、沈阳等地设立了五个中央一级医药站，下设260个地区二级站，以及5万多个医药销售点。药品生产企业只要把药品卖到一级药站，后者根据各地需求情况进行调拨。虽然在八十年代后市场经济大潮一浪高过一浪，但药品作为特殊商品，仍然是垄断经营。在中方经营者看来，做销售，把主要精力花在跑医院、向医生讲解产品知识上，还不如和各个医药公司搞好关系，让他们多进货、勤发货。而这“搞好关系”，也不是外国人所说的那种学术化的联络，而是讲究人际往来，密切感情。否则，仓库里的药品成千上万，医药公司怎么会多吆喝你的！董事会或公司管理会上，有人耐心地对阿斯特拉国际药品公司总裁拉斯·林德格润和海克特·麦克劳德解释：“你们的销售经验固然先进，但也要适合中国国情，急不得。”虽然已经尝试通过组织产品临床验证，召开产品推销会、协作会、座谈会等，请外国专家巡回讲学，访问医院和药房等方式进行产品应用推广，光是1988年一年就开了13次这样的会议，4度请外国专家巡回讲课，与100家医院建立了联系。然而，作为基础的销售队伍依然只有十多个人，以在药厂当过业务员的为主，考虑的主要是能说会道善推销，人员学历背景很杂，甚至还有曾在菜市场上摆摊的肉贩——也算是有销售经历和能力的证明了。
1989年的“离婚”案，给华瑞带来的一大变化是，海克特·麦克劳德回国，整个营销部门的外籍顾问都已离开，留在公司的实职人员少之又少。市场销售改由中方说了算，不再有中外销售模式上的冲突和较劲，但总经理王凤书却在这时开始按照国际药品销售方法大力改造华瑞的市场营销手段了。
一个令人震惊的事实逼得他下定决心另起炉灶，建立属于自己的销售网络。1990年初，公司应阿斯特拉方面的要求调查片剂产品销售情况。他们发现，公司在1988年至1989年两年间“销售”出去的博利康尼、倍他乐克等片剂药品，五成以上根本没有流通到医院或药店终端。无奈之下，王凤书决定把1990年预算中的广告费全数投入到电视台、电台、报纸上，集中举行产品推广会，重点突出宣传抗哮喘药博利康尼片，而对治疗高血压和心绞痛药倍他乐克则采取了特殊奖励销售政策，再加上对医药公司搞好关系，多管齐下，到1990年9月底，其中的2500万片博利康尼、350万片倍他乐克50mg片总算被基本“消化”掉，还剩下1006万片100mg倍他乐克片躲在几家一级药站的大仓库里睡觉。这意味着，等到产品接近或超过效期，他们就面临着批发商退货和产品报废的严峻风险。一级药站给出的理由很简单：你们的药太贵！连那些国营大厂每年都有大量药品堆在我们的仓库里卖不出去，何况你们是一家新建厂呢！
他们与国营大厂的确不同。后者上报给上级单位的财务报表上，只要反映一年的原材料消耗量和产值数，只要产品进了医药公司就算万事大吉；而华瑞的股东们盯紧的是“真金白银”——销售收入和利润、分红。压力之下的王凤书开始推行他称之为“双轨制”的销售策略：一方面，继续利用传统的销售主渠道，只是把工作的重点下移，与二级站和医药零售点建立贸易关系，除了填报计划外，产品不进一级站仓库，直接销售到二级站及以下的医药公司，更快地流入医院和病人手中。1990年，他们就把公司的销售点从51个变成了283个。供给商业公司的博利康尼本是6.7元一瓶，现在却要花7元钱才能“赎回”，对正处在经济困难中的华瑞，这简直是雪上加霜，但王凤书咬咬牙还是把那些躺在仓库货架上的产品买了回来，另找主顾。他们在调研中发现，来自国内外的同类竞争者正日渐增多。光是治疗哮喘的喘康速气雾剂，就有英国葛兰素公司和芬兰、爱尔兰等国的进口产品及国内一家药厂用进口原料生产的产品等相继登场。上海市医药公司一位有经验的业务经理预言说，1990年后，这类药品将在中国市场展开一场“世界大战”。
在另一条线上，华瑞着手彻底改造销售部，从十来个人、以和商业公司打交道为主，到广招医药代表，组建了自己的销售队伍；设立产品专家进行市场调研，制订市场开发和产品宣传策略，把专利药品的外文资料编辑成适合中国医生使用的资料。调到华瑞做了两年办公室主任、行政部经理、党总支书记等后勤职务的潘裕曙，现在终于坐上麦克劳德走后空出的座位，有了展现其销售才能的大好机会。
“双轨制”显示出的业绩让外方服了：看来没错，中国的市场需求还是中国人知道得更清楚一些。
一个叫温丹的年轻女性在1988年底通过面试、笔试进了华瑞的北京办事处，1989年1月报到时，她意外地得知，自己是顶着“医药代表”的头衔进公司的第一位员工。北京办事处原本只有两个人，接待、办事任务远大于销售，现在才回归“正业”，人员也扩大到了六个：办事处主任茆有荣兼任商务经理，手下有四名医药代表和一名总务。
1989年底，华瑞第一次按照地区分布招收医药代表，计划招收25名，其中19名在无锡之外的各地区；到1991年，这支队伍扩大到70人，而招聘医药代表广告还在各地的报纸上陆续刊出，要求不低：“45周岁以下，大专以上学历（医学系、药学系），具有3年以上相关工作经验和一定的社交、销售能力。”
销售部经理高介民对这样的招聘门槛心怀忐忑，既怕学历要求太高，报名者很少，又担心来的都是医生，推销能力不足，公司支付了高工资却未必真能收到相应的效果。没想到，招聘医药代表广告一出，各地报名者都十分踊跃，几乎是一呼百应——一个地方招聘两三名代表，就有一两百个人来报名，而且绝大多数应聘者都是医生。比起北京办事处来，上海地区第一批招聘的名额更多，总共10名销售人员。这里显然已被潘裕曙选作公司营销业务的中心会客厅，它既地近无锡工厂，又是中国最具国际知名度的商业中心城市。不久之后，随着销售队伍的壮大和业务量逐渐上升，整个销售部的工作和生活重心将完全移到上海。
上海的第一次招聘十分成功，足以证明这座随着深圳、珠海等南方新兴城市的崛起愈显得破落拥挤的城市里，确实藏龙卧虎，人才济济。经过两轮笔试和面试，最后获得录用者清一色是医药专业毕业的本科生，十个人里有九位是医生，剩下的一个人原是某家药厂的厂长。
事实上，最早组织销售代表队伍的几家公司，不论是施贵宝、杨森、史克还是华瑞，在九十年代早期找来的医药代表几乎都是在大中城市医院里工作了几年的医生们，其质素之高，在国外专家们看来简直不可思议：一个医学院学生，经过五六年艰苦学习，好不容易毕业穿了白大褂，竟然肯离开这样一个治病救人的体面职业，去做销售人员！
“做临床医生太苦太累了。病人住到你管辖的床位上，就要由你全权负责。哪怕下了班，交代给值班医生，还是装在脑子里，不能完全放心。一个病人好了，另一个又进来，周而复始，几年下来，很疲劳。二是经济上的收入不高，评职称、涨工资、分房，都要按部就班排队，不知几时捱到，一辈子能看得到终点，就想换换环境，做些更有挑战性的工作。”
这是15年后已成为华瑞招标事务负责人和大区总监的高飞的答案。高飞毕业于1982年，已在无锡第五人民医院当了10年内科医生，从住院医生升到主治医师，然后脱下了白大褂、扔掉了“铁饭碗”，到华瑞销售部来应聘。
这几乎也是从医生变成医药代表的第一代人的共同答案，大同小异。九十年代前后，不论国内外政治形势和意识形态是激进或保守，经济是在高速发展或回调整顿，人们对于冲破原有秩序桎梏、把握机会获得成功的渴望都愈来愈强烈，甚至汇成了不可遏制的社会躁动。人们不再满足于守着一个单位老死、毫无波澜起伏的传统人生，同学、同事、亲友聚会，谈论、传说的都是那些激动人心的投机发财和“人挪活”的故事，谁在深圳拿着高工资，谁从机关事业单位里停薪留职下了海，谁买了几百张股票认购证，谁又去了日本、美国“留学”和打工，等等。相形之下，进一家有名的合资公司工作，是一个体面、稳妥又有一定挑战性的选择，很适合多数受过高等教育又不安于现状的人们。
单从经济上衡量，当了十年医生的高飞，每个月的工资也不过七十多元，每回上调一级工资不过加上5元钱，加上一点奖金、津贴，不知什么时候才能赚到月薪百元，老单位全都住房紧张，年轻人结了婚也只能跟父母挤住在一套房子里。而到华瑞当医药代表，工资收入就是元至400元，能大大改善自己的生活质量。
一比较，很难不动心。
按照新的市场营销机构设置计划，华瑞的销售部将管理北京、上海、华东、中南、华北、东北、西北、西南等九个大区，各区建有中心办事处，负责管理地区医药代表。第一批覆盖的地区主要是21个省会城市和沿海开放试点城市，每个地区有一名销售经理和两名医药代表。各大区中心办事处主任主要由设在无锡的销售总部派人担任，而地区医药代表则在当地选择。
1990年10月，九个大区的第一批医药代表招聘都已结束。12月初，20个人从全国各地集中到了无锡，与在无锡总部的14个销售部成员一起，接受一个月的课堂培训和实践销售训练。发下来的课程内容包括：SSPC与药品GMP；SSPC的产品知识、临床与药理；中国医药品市场的现状和趋势；专利药品的推销策略与技巧；价格、数理统计分析；公共关系艺术；责任和报告系统；等等。通用的销售知识培训资料有两套，来自美国和法国，包括了文字教材、电视录像、幻灯和图片，讲课的教师除了公司领导和生产、质量控制部门经理之外，还有香港阿斯特拉公司总裁何伟文、新加坡阿斯特拉公司总裁斯蒂格·卡尔松和南京军区总院普外科主任黎介寿、上海中山医院外科主任吴肇光等专家。超过两周的课堂培训之后，还有一周时间到南京军区总院跟班见习，称为“面对面培训”。担任大区办事处主任、销售经理和产品专家的人选，再加上去瑞典或印度、菲律宾、泰国等亚洲国家的短期培训。
这是华瑞第一次成批培训销售人员。公司的培训中心里，建立了记录每个员工接受培训时间和考试成绩的培训卡。此前，培训的对象主要是生产部门的操作人员，而从这一次开始，医药代表将占据培训官们的大部分工作量。这一期试验性的培训内容和方法也逐渐定型。只是，多年以后，乐做医药代表的医生渐少，新代表培训的重点和形式早已彻底更新了。
这些医生出身的医药代表们，对临床医学和药物作用机理等等都十分清楚，无需多加培训。一走进医院嗅到熟悉的消毒水气息，人人都有些兴奋和放松，能很自然地操起医生之间习用的语言来沟通，所谓交流技巧和访问流程，这时都显得不太重要。让他们改变的，仍是这些培训中传递的种种新鲜观念：
“医药代表是全世界通用的制度。医生在医科大学里学的是临床医学，药学知识相对薄弱，而药品又是不断更新的。美国临床医生的用药知识73％来自于医药代表的介绍和厂家宣传。除了有机会参加临床实验和科研的少数医生和权威专家之外，要让广大医生正确使用我们的专利新药，救助病人，就依靠你们。”
“着装、语言和举止都要规范。穿上西装、保持整洁大方外表，包括不用手指在医生面前指指戳戳这类行为细节，都不是为了显示你的风度教养，而是展示你的职业化，表示你对于规则的遵守和尊重。”
“你们的任务，不是推销华瑞的产品本身，而是要‘推销’一个有高科技含量的先进治疗理念，比如，全营养的新概念。通过专业拜访和学术推广活动，让更多医生了解临床营养是怎么回事，使用这些产品有哪些注意事项，不光能够开拓我们的脂肪乳市场，更能造福生命……”
这确是医药代表的黄金时代，也是医生与医药代表之间的“蜜月期”，对于个人和制药企业都是难以复现的一段历史。
培训和见习期满，华瑞的医药代表工资收入在400元上下，而同时期的医生平均工资不过百十来元。医院、医生了解新药信息的渠道的确十分有限，对于彬彬有礼的“前同行”从方正气派的公文包里取出的各种医药资料和不值钱却设计新奇、质地优良的小礼品，比如印着厂家或药品名称的墨水笔、钥匙扣、夹子等，医生们多半都会十分欢迎。华瑞的医药代表们更是如此：他们是惟一一支推广临床营养知识的队伍，绝大多数医生们对此要么一无所知要么一知半解，医药代表的拜访和推广为他们开启了一片全新的知识领域和治疗视角。医药代表的推广行为和讲解内容，远比后来来得简单而纯粹，却大受欢迎和尊重。通常的做法是，药厂新药上市时选择部分地区和医生，召开上市推广会，再由各个地区派代表与医院合作，举办小型推广会，请相关医生参加，主讲者是专家或医药代表。医院每隔半年或一季度开一次药事会，讨论药剂科的进药品种，也会请医药代表来介绍新药信息。这些代表们原本就是医生，带着幻灯片和投影仪，介绍公司的设备资质、产品特性，临床使用特点，哪怕口才并不出色，但有着对于医药专业知识和医院工作的熟悉，很容易找到针对性，加上培训过的演讲技巧，绝不至于死记硬背，足以使得听众得到启发，有所收获。
“这个未来三年的阿斯特拉产品销售计划过分保守，公司不能接受！”E·约尔维克这样告诉王凤书。
董事会第十三次会议，三天里，这是惟一一个外方说“不”的议题。正像前面说到的，这次董事会议气氛难得地轻松融洽，人人都为华瑞终于守得云开见日出而兴奋。没想到新的矛盾已在悄悄酝酿。自己的产品赚了钱，却要拿去分摊掉阿斯特拉公司片剂的成本，卡比公司既得意又有点不平。阿斯特拉公司的代表则对片剂销售状况十分不满。一位中方董事忍不住撇撇嘴角，悄声对王凤书嘀咕：“明明是自己的产品没市场，不知道你费了多大的劲替他们打开局面，居然还说什么计划保守！”
“让阿斯特拉着急一点好了，说不定他们可以快些把洛赛克拿过来。”负责销售的潘裕曙私下里也这样说。洛赛克正是华瑞公司几次向董事会提出要尽快引进的阿斯特拉新产品，也是阿斯特拉公司最出名也最为自豪的一种专利药品。它的化学名叫奥美拉唑，在七十年代末研制成功，八十年代末刚刚获得美国FDA批准上市，因为在治疗因胃酸分泌过度而引起的胃病方面功效显著，加上强大的市场宣传推广，它一上市就创下销售额超过一亿美元的奇迹，十年之后光是在美国每年的销售额就接近50亿美元。华瑞销售部刚对洛赛克的中国市场作了调查，发现国内消化性溃疡发病率为5%，眼下几家合资企业都在加快引进胃药，如中美史克公司引进泰胃美，珠海丽珠引进得乐，西安杨森引进吗丁啉——几年后，这些胃药果然让三家公司大获其利。
但在1991年，华瑞并没等来大名鼎鼎的专利药洛赛克，而是等来了阿斯特拉改组华瑞销售部、甚至给华瑞改名的建议。那是在3月6日，约尔维克、奥拉·维斯汀和阿斯特拉新加坡地区负责人斯蒂格·卡尔松等代表阿斯特拉公司，与王凤书、艾克塞尔松、潘裕曙和翻译丁亚铭在上海华亭宾馆开会，又一次商量如何加强片剂销售。斯蒂格·卡尔松介绍了阿斯特拉在新加坡等地区的销售组织机构和销售经验，王凤书也提出了华瑞加强片剂产品销售的新建议。但等到卡尔松拿出一份由他草拟的“阿斯特拉产品协议”时，双方却有点谈不下去了。这份协议建议，在华瑞销售部内设立上海办事处，负责阿斯特拉产品销售，包括销售计划的制订，地区医药代表的人事、工资、奖金、出国培训，生产的原料价格、成品价格和新产品引进、包装设计更换等，由阿斯特拉销售部或新加坡分公司直接管理；由阿斯特拉固定支付华瑞公司一定比例的利润额，前提是原料价格、成品价格全权由阿斯特拉销售部确定，销售费用的支配也全权由阿斯特拉销售部负责。如此，阿斯特拉愿意投入更多的销售宣传费用，即使超出实际销售收入也由阿斯特拉来支付补贴。最后一个建议是：将华瑞公司改名，比如，可以改成阿斯特拉—卡比（无锡）制药有限公司。理由是：这样可以使得中国市场更容易接受阿斯特拉的专利产品。
这方案太出乎意料。王凤书当即要求休会，因为他们需要考虑一下再提出意见。
“阿斯特拉公司能制定出这么一套方案，说明他们对中国市场很重视，而且愿意承担更大的风险，只要把片剂销售搞上去就行。至少这也是一个积极的方案。”王凤书这么分析。一如往常，即使是在最凶险困难的处境里，这个人也总是能找出其中让人乐观、有利的一面。
“按照他们的方案，把阿斯特拉产品独立出来，在经营上有更大自主权，也能从阿斯特拉得到更多支持，肯定有利于在短期内打开片剂市场。”潘裕曙顺着王凤书的分析接口道。不过，他紧接着就摇头：“这样一来，将来会不会变成阿斯特拉公司控制了华瑞的销售权，可能还包括片剂生产权？中方管理人员不能做主，一旦出现问题，将来我们很难向上级领导交代吧？”
“我们做得这么艰苦，两年打了翻身仗，以后的盈利是看得见的。他们还不满意！难道还想回到以前，让他们来搞销售？”丁亚铭生气地表示着他的怀疑。担任总经理秘书并负责行政工作好几年，做过好几次董事会翻译和秘书，他对公司的经营管理也懂了不少。
“看看他们的方案里，有哪些可取之处，加进我们的建议方案，再和他们谈。”王凤书建议。
几个人躲在宾馆房间里研究了一个晚上，王凤书第二天凌晨四点起床，又拿着一叠材料琢磨了一个早上。上午继续开会后，他先发言，解释说，经过中方股东和公司全体职工的艰苦努力，现在阿斯特拉产品的销售势头很好。按照可行性研究报告，博利康尼的销售是每年五千五百万片，但按今年前两个月的情况，估计今年的销量就能突破七千万片，倍他乐克的情况也在好转。整个1991年华瑞的销售费用1500万元，用于脂肪乳的只有560万元，其余将全数用来推广片剂。对于卡尔松的方案，王凤书先肯定：“这是一个积极的方案。我们很感兴趣也很感谢”。不过——“有很多问题需要知道答案。比如，什么是销售部里“独立的利润中心”？成立单独的阿斯特拉销售部，卡比公司会如何考虑？这个建在华瑞机构内由阿斯特拉直接指挥的销售部，到底是享受合资企业待遇还是独资企业待遇？我们该如何向中国政府的有关部门作法律解释？其工资、资金和人员是否还由华瑞公司负责管理？总经理负责制是否还要实施？……这些都希望卡尔松先生能解释得详细些。”
随后发言的约尔维克先生一开口，就说要“再次明确几点”：“首先，卡比公司和瑞典基金会方面由我们来通知。我一点都不担心，他们一定会同意和支持我们的方案。其次，虽然不是独立的公司，但阿斯特拉销售部要彻底分离开来，完全自治；今后产品销售数量、价格及原料价格，完全由阿斯特拉销售部决定；阿斯特拉销售部要直接由新加坡、香港指挥、作决定，这样可以避免延误决策。阿斯特拉在亚洲地区有很强的销售机构和很多专利药销售经验，我们将更多利用这些资源来支持你们的销售。”
显然，瑞方昨天会后又对卡尔松的试探性方案做了不少补充，把它变得更明确，更具可操作性。
“我们的设想是，华瑞阿斯特拉销售部的工作可以得到香港分公司的支持，但不是香港的分支机构。阿斯特拉上海办事处由中国经理全权负责，招聘多少人由中国经理决定。这个总经理，初拟从台湾派人来担任。”
这样的设想不啻是放了一颗炸弹。不过，在华瑞的这几年，高层管理者们已习惯了争吵、试探和讨价还价，即使立场意见针锋相对，也并不意气用事，开诚布公地自由探讨一切可能。他们继续谈论着阿斯特拉方案实施后将产生的收效和影响，拿一连串的问题来逼近这一方案的“实质”：“如果设立阿斯特拉上海办事处，它和新加坡、香港是什么关系？所谓阿斯特拉产品直接定价，是指原辅料价格、出厂价、批发价还是零售价？收款是中国市场环境中最大的问题，阿斯特拉直接管理是只管推销出去，还是也负责回笼货款？方案中说，第三年（华瑞公司的收益）达到销售额的净利润率7．3％，那么第一、二年及以后年度对股东各方意味着什么？……”
你来我往几个回合，讨论热闹到让既做翻译又当秘书的丁亚铭来不及逐一记录，散会后总结当天的会议内容时越写越糊涂，到最后他干脆全部省略，一言以蔽之：“甲说几点，乙说几点，丙问几条，丁答几条。各说各的，都是摸路子探深浅”。
讨论未必会有结果，多数时候也并不能达成协议。它真正的作用是让王凤书懂得了阿斯特拉提出这一“蛮横”方案的真正动机。从1989年亏损895万元，到1990年盈利16.6万元、1991年的净利率已达14%，付清了所有到期应付的原料欠款，归还了股东贷款的汇兑损失，华瑞这两年的成绩，没人会忽视。但像阿斯特拉这样的大公司，更看重的不是华瑞即将开始的那一点利润分红，而是中国市场。当年与其他几家公司合作办厂，更多是因为中国的政策限制和市场不明朗。现在情形已完全不同，那些在他之后才进入中国的强生、史克、施贵宝、葛兰素等公司，有的也已走在了他的前面。比如西安杨森，光是凭着几款抗真菌药品，治脚气的达克宁霜、治头屑的药用洗发水采乐和治胃病的吗丁林，年销售额已超过10亿元。天津中美史克的感冒药康泰克、驱虫用药肠虫清也卖得红火，广告做得铺天盖地，以至于人人都知道“早一粒晚一粒，解除感冒困扰”。而阿斯特拉空有众多公认的专利特效药，也按照中国的要求投入了资金、技术和管理，却仍然没有得到自己需要的那部分市场。市场大门在过去一年刚对它徐徐开启，他们看见的却是那些已经迅速登堂入室发了财的对手。这场角逐新市场的战斗，阿斯特拉担心，他们会因为走得太慢而失利。
不论是华瑞管理层还是中方股东，都不能同意阿斯特拉的方案。华瑞的生产系统已处在干、湿两个车间独立核算、运行状态，再重新组织销售部，分出一个完全独立的利润中心，就意味着一个完整的企业彻底分裂，何况，阿斯特拉还要求直接掌控片剂的生产和销售业务，大大削弱了公司的独立管理权。
“在华瑞销售部形成一个独立的利润中心，国家政策未必允许，公司也得承担两次税收。何况，卡尔松的方案还加上了‘原料价格、成品价格全权由阿斯特拉销售部确定’的前提。这样，他们可以通过原料和成品价格的涨落来调节利润高低，让我们空欢喜一场。一旦两方面有大的利益冲突，他们又占领了中国市场时，阿斯特拉可以撇开我们独立销售、甚至生产，公司片剂生产就可能陷入困境，还有可能进一步导致阿斯特拉的撤股。”坐在自家饭桌边上，总会计师刘洪泉又为王凤书算了这样一笔账。
这是公司溪北新村51幢的五层楼家属宿舍，像八十年代建的多数公房一样，刘家还没有宽敞明亮的客厅，能放一张餐桌的饭厅窄而暗。不过，刘洪泉4周岁的小女儿已习惯了这位头发斑白的爷爷在这里和爸爸谈正事和拉家常，把白天没有解决的问题、没聊完的事做完。王凤书还是拎着他的那只旧布包，时不时掏出小本子来把小刘算的账记下来。
“这事只对阿斯特拉有好处，咱肯定不能让他这么做。”刘洪泉直话直说。
于是，王凤书代表总经理部给斯蒂格·卡尔松发出了这样一份“致谢”的电传：
“阿斯特拉亚洲办事处为华瑞公司销售阿斯特拉产品承担了不少责任，我们总感到很不应该，因为这是华瑞公司总经理部的责任。”
“非常感谢您关心华瑞公司的销售工作，希望在北京见到时再聆听您对华瑞销售工作的建议”。
电传里也按对方的要求简要提到了对于阿斯特拉方案的意见：
“1、权力和责任要一致，华瑞公司总经理部负责制也是如此。方案中还应再明确一些责任，例如执行董事会批准的销售预算、总经理部的决定等。
2、阿斯特拉产品销售部工作人员的工资和奖励、福利待遇，应执行华瑞公司市场部的规定，否则人心不稳，人事工作很不好处理。
3、华瑞公司从1991年开始董事会要求销售总额净利润率为7.3%以上(华瑞公司可行性研究报告结论)，所提方案意味着要用其他专利产品来弥补。
4、华瑞公司的改名既有手续问题，又有阿斯特拉、卡比法姆西亚先后次序问题。”
电传里再三道谢，简直客气得不像话。其中意思十分明显：所提方案完全不可行；华瑞的销售是华瑞的事，别人只能建议，休想僭位。
王凤书同时把电传发给了副董事长雨果·铁林，在后面又加了一段话：
“我十分清醒地记得约尔维克在去年里摩日董事会和今年一月股东会上关于阿斯特拉产品销售的发言，因此我认为，华瑞公司总经理部有责任和义务将阿斯特拉产品的销售工作搞上去。当然应当接受和取得阿斯特拉的支持和帮助。我希望能得到您的理解。华瑞公司总经理部准备向董事会提交一份销售阿斯特拉产品的方案，其中包括在销售部内建立阿斯特拉产品销售分部，和92、93年的销售目标等。”
国营药厂厂长出身的王凤书肯定不是外交家，但在这件事的处理上却很能显示出，他有着良好谈判沟通才能。或者，是像雨果·铁林所说的，他的成功，在于“能坦率诚恳地对待合作者，懂得换位思考，设身处地为对方着想”。在与外方的关系中，他不是没有遇到过艰难危机，也不是没有过争执和矛盾，但最终，他却赢得合作者的尊重和称赞。
5月中旬，在北京国际饭店召开的董事会第十四次会议上，卡尔松先生和阿斯特拉亚洲办事处药品部主任黄志烈继续提出他们加强阿斯特拉产品销售的方案，但董事们最终讨论通过的仍是王凤书所作的《关于总经理部加强ASTRA产品销售的新建议》，只是留了个“同时希望华瑞公司学习运用卡比和阿斯特拉公司成功的销售经验，并希望阿斯特拉和卡比公司继续支持华瑞公司的销售工作”的尾巴。
博利康尼的销售上升比预计数大了两倍，来自华瑞销售部的报告显示，对这一年的预测已从7千万片提高到了1.5亿片。倍他乐克也将达到超过100万片，比1990年增长了三成左右。而在王凤书提交的新方案里，华瑞公司也将把现有的销售部划分为两个部：
——销售部负责产品推广、销售及地区办事处管理；
——市场开发部负责注册报批、临床试验、医药顾伺、咨询、市场调研、广告宣传、包装设计。
销售部内分设阿斯特拉公司产品组、卡比法姆西亚公司产品组和非专利药产品组，强化不同产品销售。同时，他们还着手组建倍他乐克专销机构，到年底将有22名地区医药代表，1992年这支专销队伍就将扩展到50人。
有关阿斯特拉产品的销售策略、活动和目标的探讨篇幅，数倍于卡比公司的脂肪乳。资金和人员投入也一样。比如，在1992年的计划中，倍他乐克的小型医院推广会多达500次，大型学术会10次。新引进的“喘康速”销售目标是30万瓶，博利康尼系列产品的目标则是在已有了葛兰素、天津大冢等公司同类产品激烈竞争的情况下，占有呼吸道药品市场10—15％的份额……虽说脂肪乳已是“皇帝女儿不愁嫁”，厂里每天开足马力两班三批满负荷生产，推广投入少些自在情理之中。不过，这样明显“偏心”的态度和销售成绩，确实也让阿斯特拉也很难再横加挑剔，毕竟，谁都想保持住这稳定、旺盛的经营、销售势头。
凭借着雄厚的经济实力和学术支持能力，此后两年里阿斯特拉对其专利产品给予了相当大的支持和资助。每年分别安排呼吸道、心血管专家来华讲学各两次以上，资助几批国内医生赴东南亚、日本或欧洲进行学术交流或参加国际会议，让华瑞公司的阿斯特拉产品专家和地区办事处主任分批出国培训，提供呼吸道药物、心血管药物支持新的临床实验，等等。
一场小风波似乎就此过去了。但根本的矛盾依然未解。转眼已到实力雄厚的阿斯特拉公司进入中国的第十个年头，渐渐摸清了国情民风，越来越看好这个市场的潜力，它如何能安心去做一个合资企业里只占16%股份、不能绝对说了算的小股东？
分家其实在所难免。而且下次再说“分家”时，也决不止是把销售部分成两半那么简单。
脂肪乳的销量在1991年超过80万瓶，发运成了问题。公司里原本只有基建时期买来的三台大“解放”和几辆小货车，但营养输液产品需要的是恒温冷藏。前两年他们生产量少又缺钱，只好尽可能在春秋适宜天气里多发货，避开严冬酷暑天气，短线送货时，甚至悄悄动用普通货车。装运发货时还要留个“眼线”守住仓库门口，发现外方经理来了就不装车，因为用一般货车发运脂肪乳不符合GMP要求。拿物料仓储部经理的话说：“我们只有这些车，难道能扔掉重买？用油布一盖，不会脏，近的地方，不会有事。都像老外那么较真，要密封要保温，我们日子都过不下去了！”
这违反规定的权宜之计，以后再没发生过。这一年是公司大规模购买冷藏车的开始。司机们向王凤书建议说，要买就买进口车，反正按规定，合资企业的生产用车能够享受免进口关税政策，进口车价比国产车还便宜，而且“不是崇洋媚外。如果车子在半路上抛锚，药品会冻坏或热坏，进口车质量比较好，风险要小些”。于是第一台冷藏车，就是日本三菱。以后成了惯例，公司的生产用车，全都是让人弹眼落睛的进口名牌车。尤其是后来买的16吨沃尔沃冷藏车，又高又大又先进舒适，开上国道去送货，装得多跑得稳，车身上一例印着大大的“华瑞制药”字样，货车司机个个神气。
到了初夏，王凤书琢磨着要将公司的班车也换成空调客车，还派了刘洪泉去常州看过“福来西宝”客车。但他很快就顾不上关心买什么车这个问题了。这一年，江南的梅雨季比往年长得多，高温天气也长得多。没出五月份，就热到了摄氏35度以上。从六月到七月，暴雨连降三十五天，整个江南真成了水乡泽国，燠热潮湿的天气和不断上涨的水位闹得人老觉得透不过气。国务院副总理、国家防汛抗旱总指挥田纪云亲自坐镇灾情危急的太湖流域指挥防汛抗洪工作，督促江浙沪两省一市团结协作，避免这块中国经济重要区域遭受重大损失。
建在太湖边的华瑞公司，第一次为它选定的这个地理位置提心吊胆。王凤书本来就睡得不多，近来更是时时警醒。厂房建在围湖垦田形成的低洼地上，脚下的土地原是太湖湖底。平时，一坝之隔的太湖水面已高过这边的一层厂房；现在，连续数日超过4米以上、创下了历史纪录的太湖水已一脸凶险之象，单薄的大堤抵挡不住这百年一遇的冲撞和侵袭，压力之下，湖水正悄悄从地下涌出、从坝外漫入。
7月6日，田纪云在江苏平望镇主持召开抗御太湖洪水现场会议。会上有专家建议，为了降低太湖水位，提高湖区防洪蓄洪能力，应当把一些当年围湖开垦的洼地还给太湖。在离华瑞不远的十八湾，一段突伸进湖水中间的堤坝随即被打开。华瑞所在的马圩地块一度也被列入湮没目标，只是因为有人圈点说，其上已有投资巨大的合资企业，讨论才没有继续下去。人与水争地，当年看似人力胜天，到头来却要吃足天灾的苦头。
天，还在漏了一般下着大雨。不少企业都已停产，王凤书代表总经理部向中瑞双方的董事们做出了“只要堤坝不决口，就坚持正常生产、保护公司财产不受损失、保护员工生命财产安全”的保证。仓库里所有底层货架都已腾空，原材料和成品全都移到二层以上。总经理部成立了防汛指挥部，下设办公室和一支突击抢险队，布置好了防汛抗洪措施，确定了防汛原则：一旦发生险情，则“集中指挥、突出重点、分片包干、各负其责”。要在这样的情形下坚持生产，并不容易。已经有职工家里遭到了洪水袭击，对外交通也时时中断，物料管理和运输、行政等部门要想方设法解决包装材料供应不上和产品发送不出去等困难，保障生产经营的顺利进行。但紧急事件激发起了人们心底对公司的爱护和珍惜。在1989年的危机之后，人们再次体会到了公司里渐渐成型的特殊凝聚力和企业文化。公司出人出力支援马山地区的全面防洪，捐赠人民币5万元，同时向省、市二级政府捐赠了按出厂价价值30万元人民币的药品，作为抗洪救灾使用。生产部党支部向全公司提出了向灾区人民捐献钱款及粮票的倡议，得到全体职工的响应，短短四天内，大家就捐赠了现金2980余元人民币，粮票2781斤。外籍专家、生产部经理托斯坦松听说了这件事，一个人就拿出了2000美元。
也是到这个时候，大家真正觉得当初瑞典方面坚持重做地质钻探、加固地基和将厂房改为两层设计，是个十分英明的决定。否则，一旦发生不测，出现沉降、裂缝，或者一层厂房进水导致生产设备报废，整个工厂便只能陷于停顿，后果不堪设想。
根据抗御太湖洪水会议上的决定，7月8日开始，整个环太湖地区，从江苏的东太湖部分出水口到上海青浦、浙江德清等地连续开闸破堤，高涨的太湖洪水终于找到出路，奔泄入河入海。在无锡，市政府也对华瑞公司所在地的太湖大堤实行了重点保护，加固加高，日夜派人巡逻监视。直到7月下旬，雨势渐小渐停，虽然还有台风潮汛的威胁，一场特大洪涝灾害总算接近了尾声。这座洼地里的制药厂不仅逃过洪水劫难，还天天坚持生产，三天两头就有印着大大“华瑞制药”字样的货车和冷藏车穿过暑热、雨水和泥泞，神气活现地奔向上海、南京、武汉、广州……
“Madam Zhou是需要我们特别照顾的人，一定要定期联络，尽力给予帮助。”雨果·铁林郑重其事地关照上海办事处的员工。华瑞投产后，便逐渐从瑞典卡比公司手上接过了按时向周绮思提供营养产品的任务，每年初都作为一项工作列入了计划，由专人负责，雷打不动。每三个月一次，公司将药品送到上海，再由上海办事处送到周家。
在经过最初两年的摸索和适应之后，静脉营养液疗法被证明对周绮思非常有效。在医生和丈夫的精心护理下，她再没发生过一次感染，平时甚至很少有感冒、发烧之类的小毛小病。1989年，她甚至还和丈夫一起去广东旅游了20多天，在珠海和深圳，看着别人下海游泳，她也忍不住，顾不上没带护理用品，买了套游泳衣就跳下水。回家后兴高采烈地告诉了中山医院的医生，让他们个个大惊失色。
身体日渐康复的周绮思，曾受邀参加过华瑞组织的一些临床营养研讨活动。她的悲喜交集、在噩魇和幸运之间大起大落的人生故事，她奇特的生活方式，既让人好奇又让人感动。有些腼腆的周绮思很乐意参加这样的活动。一方面，生病使得她逐渐远离了原来的社会生活。虽然有正常工作能力，但因为担心在路上发生意外，碰坏了胸前的输液管，她最终只好留在家里，成了专职主妇。参加华瑞和医生们的活动，她既能感受到自己被需要又不必因为与常人不同而有隐隐的自卑。另一方面，这段生命已是意外的失而复得，许多不相识的人对一个普通生命的全力救助，尤其是华瑞的多年支持，让她满怀感谢，常遗憾于无以为报。“如果说生病能有什么收获的话，我的收获就是，通过这场病，我觉得这个世界很美好，很伟大。”在会上讲了自己的经历故事后，她时常这样说。
“我并不懂什么医疗专业术语，不懂你们讨论的学术问题。但是我相信华瑞公司。我每天晚上都要输液2000毫升，几年下来，如果产品有什么不好，我不可能活到现在，还有这样健康的生活。”她也会发自内心地这样替华瑞的药品作“宣传”。
1991年8月，蔡汉跃突然给公司打来电话，有些吞吞吐吐地说：“周绮思怀孕了。我们两个很想要这个孩子，可不知道行不行。如果要，万一生下来孩子有病怎么办？……”
王凤书与雨果·铁林等董事和总经理部成员商量之后，郑重其事地给了周绮思这样的答复：“该不该生孩子，你们要问医生。如果决定要，华瑞公司会尽可能帮助你。在三年之内，由我们承担孩子半劳保之外的医药费，必要时，公司可以借助于瑞典的医药科技力量，提供一切帮助。”——这意味着，华瑞愿意和周绮思一起，面对这次生育可能出现的不良结果。
在中山医院，这对夫妻得到的也是毫不含糊的支持。1986年周绮思出院时，吴肇光教授曾对她说：“你将能像一个正常人一样生活，可以上班，也可以生一个娃娃。”三年前周绮思曾意外怀孕，医生说服她做了流产手术。但这次不同，周绮思身体状况稳定，又到了32岁，错过可能就意味着永远放弃。
在世界医学史上，还没有一个靠静脉营养液生存多年的妇女生育孩子的先例，也很少有妊娠全过程使用静脉营养、全小肠切除5年后受孕分娩成功的记载。长期TPN，对胎儿的影响是个谜。吴肇汉医生有些担心，老主任吴肇光则相当乐观：“我不敢保证孩子会健康，吃正常饭的人也可能会生出畸形儿呢；但我担保母亲的身体不会有危险！”说这话时，吴教授脸上照例没有笑容，但他的态度和观点，都让已被“要还是不要”的选择折磨了一个多月的周绮思夫妇觉得安心。他们很快拿定了主意：要这个孩子！
夫妻俩都清楚这样怀孕的风险，上次的意外就发生在怀孕末期。不论是经济上还是精神上，他们都已十分脆弱。不过，越逃避也越多渴望。生个孩子，做个完整的女人，给辛苦照顾自己的丈夫一个完整的家庭，成了周绮思的心病。而丈夫小蔡，也有不愿轻易说出口的担心：“生个孩子，将来万一我……她也需要有人照顾。”
吴肇汉教授为她重新调整了营养液配方，每天的输液量逐渐增加，到了妊娠后期多了整整750毫升。中山医院的外科和妇产科紧密配合，定期监测胎儿的发育状况。身体负担大大加重之后，出现的最大麻烦是小周的血锌浓度大大下降。由于缺锌等微量元素会影响胎儿发育，吴肇汉等人试用不同办法为她补锌，却没有效果。最后只能一面请医院制剂室试制，一面找华瑞公司帮助。很快，华瑞就得到了卡比公司的回应，200支国内尚未生产的新配方安达美制剂从瑞典空运到上海，添入营养液中，锌含量一下子提高到原来的5倍，缺锌症状终于在临产前得到了缓解。另一个烦恼是怀孕末期，周绮思出现了严重的黄疸——输液量大大增加，肝脏不堪重负，黄疸是正是肝脏损伤时发出的“信号”。负责营养的吴肇汉不得不减少输液量，但妇产科主任却不同意，担心胎儿因吃不饱而出现宫内发育迟缓。权衡再三，医生们决定提前3周剖腹取胎。
1992年4月8日，连绵春雨过后的晴天。上午8时55分，周绮思又一次进了中山医院手术室。麻醉科、外科、产科都出动了最有经验的医师严阵以待。手术室里架着摄像机，平日不化妆的周绮思特地涂了口红。嗅觉敏感的记者们已闻讯赶来。谁都知道，这里将诞生一个爆炸性的新闻；但谁也不知道，这个完全靠人工合成营养孕育的婴儿，究竟会是什么样。
9点10分，落地的女婴发出第一声细弱啼哭。吴肇汉随着产科医师检查了一遍婴儿的身体和手脚，发现一切都好。每个医护人员都长舒一口气。孩子被放到母亲身边，打扮得漂漂亮亮的周绮思脸上挂着幸福的笑意，眼角却溢出泪水。
孩子一出生，小蔡就兴高采烈地给华瑞公司总经理王凤书和副总经理潘裕曙等人打去了报喜电话：“我老婆生了，是个女儿！两千零二十克，一个小猴子，看上去蛮健康的……我们已经给她取好了名字，就叫蔡惟，因为她是世界上惟一一个靠人工合成营养液养育的婴儿啊！”
当天，新华社记者陆斌、姜微就发出了这条消息：“上海创造世界医学史上一奇迹 完全靠人工合成营养液孕育的婴儿诞生”。消息中引用吴肇汉教授的话说，国际上静脉营养液用于孕妇，大多是数周至数月的短期应用，极少用于妊娠全过程，更无全小肠切除5年后受孕分娩并获得成功的报道。这次成功，对国际医学界评价静脉营养在妊娠期的作用，极有价值。一时间上门采访的媒体多达数十家，转载消息的更无计其数。“奇！‘无肠女’产下‘千金’”、“六年全靠静脉吃饭 一朝娩出健康女婴”“营养液孕育‘医苑奇葩’ 无肠少妇喜做母亲”……媒体们本来就爱好猎奇，如今有了这件既是科学成果又十分离奇的“奇闻喜事”，不免争相将题目做得花样百出，却也夺人眼球。
这一波新闻报道围绕着周绮思一家和中山医院进行，华瑞没有参与其事。然而，谁能忽略他们的存在呢？要讲周绮思的传奇故事就不能不为公众解释什么是“静脉营养液”，描述周绮思与众不同的“饮食”——“静脉营养疗法”：“在胸前插入直达中心静脉的导管，每天一次灌入2000毫升由华瑞制药有限公司提供的全套静脉营养制剂，使包括碳水化合物、氨基酸、脂肪、电解质、维生素、微量元素等在内的30多种营养物质通过特殊配方，直达体内”。这是整桩“人间奇闻”的核心。在许多企业都已学会削尖脑袋、动足心思把新闻做成产品宣传、达到广告效果的时候，华瑞公司就因为一个起初并无功利意图的资助之举，不经意间为推广静脉营养概念和华瑞公司的产品、企业形象，做成了一次成效卓著、影响深远的广告宣传。
带着传奇性的“无肠女”故事，在以后的几年里，几乎成了华瑞产品的一块“活招牌”，因而广为人知。事实上，从建立起直至以后，华瑞在公益事业上所做过的事情、为挽救生命所提供的帮助，远不止周绮思一个。不过多数事情并不像周绮思的故事这样持久和出名。忙着发展的企业也没有刻意去收集、记录这样的故事，或者用作广告和炫耀之资。
多年以后，书市上有一本名为《半生为人》的个人随笔集出版，披露了另一则同样发生于1992年的故事。作者徐晓是一位记者、编辑，出书主要是为回忆和描述文学刊物《今天》和北岛、芒克、史铁生等文化圈朋友。但其中最感人的文字，却是为了纪念丈夫坦荡又坎坷的人生和两人清贫美好的爱情生活而写的《爱一个人能有多久》。徐晓的丈夫周郿英是《今天》的主要发起人之一，少年时代因遭误诊错治而患上折磨人的肠瘘，身体日渐衰弱。1992年4月，媒体接二连三报道“无肠女”故事的时候，北京的徐晓正在为如何挽救丈夫日渐衰弱的生命、减轻他的痛苦而四处奔波。消息给了这个心力交瘁的妻子以希望。次日，她就直奔上海中山医院，亲眼看到了刚刚生下女儿的周绮思靠着华瑞生产的脂肪乳静脉注射液与正常人无异的生活景象。这景象让她心生羡慕——“她真是一个幸福的病人！……她不必二十四小时被拴在床上，插进颈内静脉的管子有一个泵，血液不会回流，可以随时把输液管拔出来，白天能够自由地活动，晚上用从瑞典空运来的大消毒袋，把三千毫升液体一次放进去，她的丈夫不必一整夜不睡觉一瓶一瓶地换。”徐晓这样写道。
她从上海找到无锡郊区，求见总经理王凤书。却不知道，因为要求资助者渐多，公司财务状况仍在困难之中，私赠药品又不合医疗规范，华瑞管理层已经做出了不再无偿向患者提供产品的决定。但总经理王凤书在忙碌中仍然接待了徐晓，把她的事托付给质量部经理邓海根，还留下“尽可能提供帮助”的关照。听了徐晓的详细讲述，邓海根决定，尽量帮助这位为了丈夫和家庭操碎了心、千方百计不肯轻言放弃的女性。当天，他就以质量部取样的方式从仓库中拿出价值几千元的两箱配套全营养产品，代表公司送给徐晓。以后，质量部每次都把那些灯检中认定装量不合格而无安全隐患的产品收集起来装箱，注明“非卖品”，再由公司的恒温送货车随产品一起发运到北京办事处，转给徐晓。这样的援助一直持续了一年多，直到1994年，周郿英因为并发症而去世。
徐晓在十多年后写下的回忆录中，对那些在自己的绝境中给予帮助的人们表达了心底的深深感激。只有历尽磨难的人，才会明白这些帮助能激发多少温暖、希望和感恩。她提到，有一次，华瑞北京办事处主任从无锡开车给她带了十几箱药。车开到北京已是傍晚，加上连续几天大雪，她费了很长时间才找到一有后备箱的出租车，赶去拿药时，“都惊呆了”：“停在院内的车，发动机还开着，因为怕气温太低，药品变质，两天的行程他合成一天一夜。”“以后很多次，他们用恒温的集装箱车运到北京，再由我找车到北京南城的恒温果库去取，纸箱上横着竖着写满了‘非卖品’的字样”。她曾为了表示感谢而给质量部经理——她甚至没有记住他的名字，寄了一点小礼物，对方收下礼物却寄回了两百元钱……
这是在华瑞公司的文件中没有提及、也没有人提听到的故事。如果徐晓不是一位文字工作者，没有将它写在书里，我们便无从得知。它只是长存在当事人心底的一份感谢，是沉落在时间长河里的一个秘密。向邓海根去求证时，他才渐渐记起，说：当年为了保证这些样品顺利发运到徐晓手中，而不和送给商业客户的药品相混淆，他还在相关人员中间制订了一份临时性的书面规程。
在华瑞的档案文件中，这样的事，偶尔会留下片纸只言，偶然，也有医生或公司员工说起零星的情节。人事代谢，能够讲得出的完整故事渐少。沉淀下来的，似乎只是那一句公司的信条：关爱生命，造福人类。
“无肠女”周绮思在上海生下女儿、中山医院里忙着接待记者采访的同一天，华瑞公司的高层管理人员和董事们集中在北京，举行了公司五周年庆典。
前一天下午三点，华瑞和瑞典驻华大使馆在人民大会堂江苏厅一起召开了新闻发布会。国内主要媒体，从人民日报、经济日报到中央电视台、中央人民广播电台等悉数到场，加上西方各大新闻社记者，共60多人。董事长王凤书和副董事长雨果·铁林先后发言，报告华瑞公司的业绩。王凤书把华瑞称为“和我们国家改革开放同步的企业”，用一连串的排比句来概括公司第一个五年取得的成绩和“意义”：
“这五年，是华瑞公司的生产进入正常发展的五年，
这五年，是华瑞公司的市场由小到大不断扩大的五年，
这五年，是中瑞双方逐步信任、理解的五年，
这五年，是华瑞公司的品种不断增加的五年，
这五年，是华瑞公司的影响不断扩大的五年。”
他自豪地宣布：“通过几年的努力，我们建成了一个完全符合国际药品质量和生产管理规范（GMP）的制药工厂，其标准在九十年代初仍在国际一流水准。
我们有国际一流的设备技术和管理体系，堪与世界上任何制药企业相媲美。
我们培养了一批懂管理、懂经营、懂技术、会操作的干部队伍和工人队伍。”
整篇发言稿的基调一派慷慨激昂，王凤书的报告也洋溢着激动人心的力量，很像一篇人民日报逢年过节时发表的社论。这不仅是屡遭磨难久陷困境的华瑞公司扬眉吐气的崭新亮相，也算得上王凤书近40年药厂工作经历中最辉煌的时刻。台下拿着新闻稿的记者们，都带着一点困惑，不能明白当他终于高声宣布“实现了我们在三年以前最困难时的誓言：中国人有志气、有能力，一定会把华瑞公司办好！”时，声音里盛装着的太多感慨和复杂情绪。
相比之下，雨果·铁林的发言要显得轻松、有趣得多。他首先表达了双方多年合作的感触：“在我们合作的这些年中，我们学到了那么多，看到了那么多，经历了那么多，有时使我们觉得目不睱接。你们教会了我们如何使用筷子，如何品尝北京烤鸭、金陵烤鸭和广东烤鸭的不同风味，你们陪伴我们去了万里长城，使我们迈出了登上这一奇迹的第一步。在西安，我们参观了令人赞叹不已的兵马俑……”
作为对比，他这样描述瑞典：“我们代表一个很小的国家，也许并不是面积小，而是人口少。我们全国的人口还不到贵国首都的居民人数。”
雨果·铁林向记者们解释了瑞典制药业的成功背景和要诀，带着点有意无意的提醒意味：“近二百年来，瑞典没有遭到战争的干扰，这使我们国家能在和平中顺利地发展。这也要归功于我们的工业，某些领域已居世界领先地位，而制药行业就是其中之一……在发展初期，瑞典公司的上层就认识到，要在世界上获得成功，就必须注重研究和开发，一个公司如果没有自己开发的专利产品，就不可能适应激烈的国际竞争。”
可惜，尽管在座的有许多医药业人士，却很少有人会认真听懂这个已被瑞典人称为“中国通”的瑞典制药业专家究竟是泛泛而谈还是意有所指。与小小的瑞典不同，我们这个大国的制药工业一直以仿制为能事。立足于仿制，曾让我们自立更生地走出了一穷二白、缺医少药的状况，但在逐渐走向市场经济的社会环境里，不尊重知识产权，也缺少计划监督的一窝蜂式的群起仿制，却可能意味着灾难。其负面影响几年以后就将显示出来。
华瑞五周年庆典在钓鱼台国宾馆举行。除了现任公司董事、管理者以及中外方股东代表、中国国家医药管理局和卫生部领导之外，总经理部还遍邀所有曾经参与华瑞公司设计、建设的人们，从高惠如、徐友镇、金蕴华到前驻瑞典大使、上海医药工业设计院院长等；外方嘉宾，按照他们的习惯，多数都带着他们的太太一同飞到北京，加上瑞典驻华大使馆出面邀请的客人，一时间竟有上百人之多。其中有曾任华瑞总经理的罗兰·奥尔松、卡尔-艾克塞·艾克塞尔松等人，他们对中国已有相当多的了解，但进入级别分明、防卫森严的人民大会堂和钓鱼台国宾馆来参加宴会，却还是第一次。宾馆门口站岗的武警战士见多识广，也没见过一个公司的庆典上云集了这么多黄头发蓝眼睛的老外。外事车队浩浩荡荡开进钓鱼台，几位武警战士依照事先申报过的车号一一鉴别车辆，准确而迅速，车辆甚至不必放慢速度就能在敬礼中通行，其专业水准让老外们都叹服。
4月9日，几十位参加过北京庆典的贵宾，又来到无锡。享受到这座城市给予的警车开道、一路绿灯畅行的礼遇。在太湖饭店景明楼举办的庆典，和北京的“国宴”相比，只能算是一次“家宴”，来的客人却也有近二百位，无锡市从市政府到海关、工商、消防、环卫等相关部门大小官员统统请到，还有70多人来自于北京、上海、南京等地。
中国人向来以五、十来规划、总结和庆祝一段历史，但华瑞在庆祝开业五周年时的大张旗鼓，比之后来开业十年、十五年时，都显得更为隆重、张扬。这固然是如王凤书所说，“为了扩大公司在国内的影响”，在市场拓展期大力塑造企业形象，宣传产品品牌；更大的动力，恐怕是持续十年艰难曲折之后一洗低落晦气、欢庆成功的强烈心理需要。从1978年开始可行性研究、1982年签订合同至今，对于所有参与华瑞项目的人们而言，时间拖得太久，经历的变化太多，留在心里的记忆都是艰难、苦涩和阴影，正实在需要一场狂欢，来振奋士气，凝聚人心，也向外界展示一个全新的成功者形象。
卫生部原部长钱信忠和著名外科专家吴蔚然、黎介寿、蒋朱明和朱骏人、陈超然等权威医生，也出现在华瑞公司开业五周年庆典上。这些专注科研和医疗、成就斐然的名家们肯在一家制药企业的活动中露面，只有一个理由，就是它对推动医疗水平的提高大有裨益。
在纪念开业五周年的种种活动中间，这是最重要的一项。华瑞在庆典仪式上宣布：成立“医药学术委员会”（Medical Academy Committee，简称为MAC），下设肠外营养组、呼吸组和心血管组，聘请20至30名中国国内高级医药专家、教授担任顾问，一方面为华瑞引进新品种和开发市场提供建议，并组织有关瑞典专利药品的学术会议、科研研究和临床试验；更主要的任务，是携手在国内医院及医生中间推广、普及与营养、心血管和呼吸道等有关的医学和用药知识，讲解国际和国内有关领域医学发展的信息和趋势等。
成立MAC，是华瑞的创新。虽然所有外资制药公司都在提倡学术推广，以教育医生和消费者来开发市场，但面对偌大市场该从何处着手操作，哪些国外经验能与中国国情相适应，只能边做边摸索、总结。一开始，他们只是不定期地邀请国内外专家为各地医生讲课、组织访问和学术活动，随着双方的联络和关系越来越紧密融洽，建立一个相对固定学术组织、有系统地定期开展活动的想法，顺势而生，可谓水到渠成。
在绝大多数医生对于什么静脉营养、肠外和肠内营养等概念不得要领的时候，中国的营养研究和实践已在少数几家医院里颇有成效地开展了二三十年。其中开展较早的莫过于北京协和医院、上海医科大学附属中山医院和南京军区总医院等几家。中国外科学奠基人之一、协和医院医生曾宪九教授和五十年代初留美归来的中山医院吴肇光教授最早在中国开展了关于外科病人体液、电解质、氮平衡和营养代谢基础研究，这一起步，比起发达国家毫不迟缓。1961年，吴肇光教授就为一位全胃切除的肠瘘患者试行了上腔静脉插管输注高渗葡萄糖和水解蛋白等营养物质、结合手术引流和抗生素治疗的方法，治疗38天后，瘘口闭合，病人病愈出院。这份保存在中山医院的住院号26019的病历，算得上国内第一例肠外营养治疗成功的个案记录。此后，六十年代后期，南京军区总医院的黎介寿教授又通过营养疗法奇迹般救活了一位腹部受到严重创伤而致脾脏破裂、肠梗阻、生命垂危的高级军官。协和医院则帮助一位遭歹徒枪击后子弹横穿腹部，将肠子打了19个洞的民警和一个被巨型水泥搅拌机搅了三圈后造成重症复合伤，肠破裂、腹膜炎、呼吸功能衰竭的工人，靠着营养支持而度过了多次手术，还恢复了健康。1979年，协和医院普外科医师蒋朱明发表了临床营养领域第一篇经国际注册的高质量论文，并获得赴哈佛医学院进修机会，由此成为中国最早走上国际学术舞台的临床营养学专家。
在六十年代至八十年代的封闭环境中，仅凭着一些滞后的学术刊物影印件中透露的点滴信息，这些了不起的中国医生们自己摸索着自制水解蛋白、氨基酸等人工营养的使用技术。七十年代后期，知道瑞典制造出了脂肪乳，遇上特殊病例，他们偶尔也能得到上级机关批准，动用外汇从香港购买一些。营养产品需要低温保存，且有效期通常只有一年半，辗转购买、进口报批的周期长，重症病人往往熬不到产品到来，进来的产品又多半接近或超过了效期。黎介寿医生还遇上过哭笑不得的故事：好不容易盼来了从香港进口的脂肪乳，没想到，产品运输到医院途中误将“必须冷藏”当成了“冷冻”，脂肪乳稳定性被破坏，一经解冻，水油分离，产品完全失了效。
这是以治病救人为己任、医术高超的医生最为痛苦而无奈的经历：一个分明能够恢复健康活泼的生命，明知有救治良方，却因为手边没有药物或经济的支持而只能听任其死去。因此，待到华瑞引进全套静脉营养产品，协和、中山和南京军区总医院外科都成了最好的合作伙伴乃至朋友。中国临床营养研究和发展的春天，几乎就伴随着医院与制药企业之间的精诚合作而迅速到来了：1984年，首次全国临床营养学术讨论会在江西九江召开；1985年，卫生部第一次发文提醒各地加强临床营养工作；1989年，北京协和医院和南京军区总医院的《人工胃肠支持的进步》课题获得了国家科技进步二等奖；1990年，中华外科学会营养支持学组在黎介寿、蒋朱明等人的建议和坚持下成立，不久之后专业杂志《肠外与肠内营养》也开始出版。盈利之前的华瑞，经济上捉襟见肘，条件艰苦，黎介寿等专家依然十分积极认真地参与活动，时常在下了手术台后就挤上公交车赶场为医生们讲课。一方面，他们把这些企业组织的活动当成了营养支持技术和观念推广的机会，义不容辞，另一方面，也因为他们开展的科研课题与华瑞存在着天然的联系，他们需要的产品和技术问题华瑞也总是通过外方积极提供和解决。这样建立在信任和相互支持之上的紧密联系乃至个人友谊，正是华瑞建立医药学术委员会的基础。
不单是临床营养，呼吸道和心血管、消化道等领域来的也都是顶尖专家。为了把这些在研究水平、学术影响上各有所长的权威医生们聚在一起，他们特地请来了原卫生部部长钱信忠做医药学术委员会的主任。卫生部从前两年开始正以华瑞为样本制订中国的药品GMP规范，这位德高望重的卫生部前部长对华瑞了解颇多，听到邀请，答应得十分爽快。华瑞五周年纪念会上，钱信忠亲手向第一批学术委员会成员颁发聘书。
MAC以提供专业学术指导和咨询为目的，华瑞还成立了专门的管理委员会，由负责销售事务的副总经理潘裕曙负责，毕业才一年的中国医科大学研究生慕海鹰任执行秘书，也是惟一的专职干事。这位一脸古典、书卷气又天性好强的女秘书的确非常适合与专家们打交道。像公司的其他部门一样，MAC自有其年度规划，每年有两季活动，成立第一年就分批组织成员赴瑞典制药企业、研发机构和医院访问；每年至少两次邀请国外教授举办巡回专题讲座，更多时候，由MAC成员们在各个城市举办学习班，培养各相关领域的中青年医生。不久，各省还成立了分会，由省内中心医院的专家们到各个县、市培训更多医生。专家们讲解的只是有关领域的发展动态、研究成果和临床诊疗技术，并不涉及公司产品；华瑞公司的产品专家或医药代表可以在现场摆放资料，或者在教授们讲课前后做点产品介绍。出钱方没有急吼吼卖产品、计算眼前的投入产出比，讲课方没有被人当托儿使的恶劣心态，管理方更觉得这是医、药两界合作的典范，企业出钱、专家出力，做的正是社会亟需而政府没有足够资金和精力来支撑的医学继续教育工作，值得鼓励和肯定。
MAC的存在，几乎成了华瑞公司学术推广模式的一个符号，鲜明地树立起了一个以学术为先导、技术先进、质量过硬的大企业形象。它原本只是因学术推广需要应运而生，反过来说，却也是最成功的企业形象策划案例。
“这就像是巴黎、米兰的时装秀。T台上模特展示的只是服装发展的未来趋势和概念，秀的时装并不实用。成衣商们的收获是品牌形象——只有大品牌才能够支撑这种需要大量投入的、追求长期效益的‘奢侈’活动。”对于MAC的作用，时任黎介寿先生助手、十多年后继任南京军总普外科研究所所长的李宁打了个“不太恰当”却通俗生动的比方。“这正是药企和医生、患者之间多赢的良性关系。在八十年代之后新的社会环境下，若没有制药企业厂商的支持，很难想象医学能得到迅速发展；就像现代的奥运会，离开了赞助商也许办得起来，但必定办不大。”他补充说。
的确，有了MAC，有了医学权威和制药公司的齐心合力，临床营养知识在中国的医药界传播、普及的速度前所未有。华瑞的发展也随之一度驶上了让人眩晕的快车道。
1992年的华瑞，真是一派令人刮目相看的喜人气象。庆典前在北京召开的董事会第十六次会议上，公司总经理部报告说，因为市场需要太旺，前一年底做出的1992年国内销售预算1.25亿元，要调高到1.7亿元，净利润预期将超过3000万元。英脱利匹特牢牢占领了全国脂肪乳市场的91%，其余9%由几家公司分摊。从4月份起，输液生产车间尝试在保证质量的前提下，每天生产四批产品，这条原来设计能力只有50万瓶的生产线，简直是在超水平发挥了。正在进行的生产线改造工程要在年底前完成，要将生产能力提高到年产400万瓶，照他们计算，要收回这笔设备改造投资，得卖掉27万瓶500ml英脱利匹特，现在看来只需两三个月时间就够。王凤书催促董事会和股东方，及早上马二期工程，建设新的输液车间，因为照他们预计，改造后的生产能力到1996年就会饱和。
原本为卖不动而发愁的片剂车间也要求增加片剂包装用的水泡眼生产线，并说，他们只要生产10批产品就能收回为此增加的300万元人民币投资。博利康尼已经是中国销量第一的抗哮喘药品，1992年年产154批、4.6亿片，每批销售价格约为20万元。仓储物流部门则要求再购置两台八吨冷藏车，在北京、南京之后，再建西安、沈阳两座分库，因为眼下公司自己运输的货物只占近三成，采用外面的汽车、火车等托运，药品安全得不到保证，今年冬天已经发生过一次火车车厢里使用火炉保温，货物装载不当途中掉落炉上引起的火灾事故，这批运往沈阳、价值几百万元的药品只能报废，与铁路部门打官司，对方不肯赔偿，还在扯皮。
生产部门的工作人员已经突破计划，增加到了300人，公司职工达到450人。好在，如今公司在无锡早已名声大振，每次设摊招聘都一呼百应，保证了新职工的素质。销售部一年里组织了五次医药代表和销售服务人员培训，已有的99名一线医药代表，绝大部分都曾是医生。在总会计师刘洪泉不断说服动员之下，无锡市工业学校的青年教师庄文雁这一年也终于跳槽进了华瑞。在电子和财务人才都十分稀缺的年代里，这位年轻女性却是无锡少有的毕业于财务专业又精通电脑软件设计的复合人才。财务部一年前已装上了她设计开发的软件系统，会计业务中那些繁琐重复、又容易出错的手工做账劳动由电脑完成，财务核算效率和速度大大提高。现在庄文雁进了公司，得到王凤书、刘洪泉支持，更是专心一意，不光在部门内部实现电子化，还要把销售业务和账款回收等一块块纳入这一系统，从而建立起以财务管理为核心的公司运营机制。
种种迹象表明，华瑞已建立起了它作为一家大公司的良好形象，为下一步发展打下了良好基础。
在这一年底，为了保证销售费用应对市场竞争，他们还对产品作了一次普遍调价：新上市的20%英脱利匹特、凡命和博利康尼等各个规格产品，平均提价30%以上，倍他乐克提价幅度高达50%。王凤书本来一直担心提价不被接受，会损失市场份额。但实际上，提价并未阻挡住脂肪乳、凡命、博利康尼等产品的旺销势头。因为要改造大输液生产线，在设备安装、验证阶段只能停产了近两个月，加上试生产第一周遇上细菌问题，几批产品不能出厂，他们在前几个月里储存的脂肪乳和凡命一下子卖得断了货，销售部急得跳脚，向总经理部紧急报告说，如果再不能供应，有些医院只能转向竞争对手进药以满足患者需要了。仅仅两周后，在雨果·铁林的积极活动和帮助之下，6万瓶500毫升10%脂肪乳从卡比法玛西亚公司起航空运，11月9日运到公司，才解了燃眉之急。
公司五周年庆典上，副总经理潘裕曙和总会计师刘洪泉都没露面。正是公司辉煌的销售业绩赢来众口一辞赞叹和为庆典活动忙得团团转的时候，两位管理者一齐缺席，着实让人有点意外。
此时两人已在瑞典生活了近两个月。从2月份起，潘裕曙和刘洪泉分别进入卡比法玛西亚和阿斯特拉两家公司，从他们最熟悉的营销和财务做起，每隔一两周时间就轮换一次，从生产和物流管理到市场战略制定等等，一个个岗位依次见习，连“总经理”的角色也没有放过——当然不是替代人家工作，而是每天在总经理办公室上班，跟班观察主要工作内容和学习如何处理。所有部门都轮转了一圈之后，两个人互换，再到另一家公司见习。中间两个月，他们还被“空投”到其他城市去担任最基础的职位：医药代表。两个东方人乍然出现在瑞典城镇里，连东西南北都未必摸得清，却要去找医院拜访医生，情景很像是后来才在年轻人中间流行起来的“生存挑战”游戏。他们的英语，经过几年濡染和苦练，做一般交流足以应付，但要讲解产品知识实在捉襟见肘，只能勉为其难，用微笑和手势——尤其是潘裕曙，他在国内指挥着一百多名医药代表做销售，做得风生水起，但那主要是躲在幕后想主意，制定市场策略，从来也没想过还有再做一线销售员的一天。33岁的刘洪泉倒是做得趣味盎然，不光起劲地卖了药，还交上了朋友。不过，双方董事们都担心两个强将离开岗位时间太长，会影响到当年销售目标和账款回笼情况，前一年底第十五次董事会议上定下的6个月培训计划，被压缩到了4个月。
从开业至今，华瑞处在从打基础、积累经验到销售突飞猛进、生产线扩充、新产品集中引进的阶段，每年都有至少十几次各类培训项目，如果加上越来越频繁的组织客户出国考察访问和外方专家在国内的讲课，则活动次数更多。中层干部和技术骨干每过一段日子都可能从公司“消失”一阵，不是到国外参加培训，就是出去开会，人人都已习惯。潘、刘都已多次出差瑞典，分别在阿斯特拉和卡比公司的相关部门学习、实践过。但这次的瑞典之行，却有些不同寻常：原本十分忙碌、压力重重的公司，竟将主管营销的副总经理和总会计师两位肱股干将同时抽出来，到瑞典去做几个月的培训和见习。上报外事部门时，他们的学习名目叫作“管理培训”。明眼人稍加分析，就能明白，公司是在花大力气培养接班人。
在带领公司走出破产危机之后，董事长王凤书就已一再表示，三年承包期满后，他不再继续兼任总经理。国家医药局放眼全国各地的下属机关和企业里，一时竟很难找到能令双方满意的总经理人选。1991年12月9月在斯德哥尔摩召开的第十五次董事会议上，雨果·铁林顺势提议，请王凤书先生继续担任总经理，王凤书却有三个条件：“一，只继续担任到1992年底，不再延长；二，派刘洪泉和潘裕曙到瑞典或其他地方培训，为期6个月；三，积极寻找合格的接班人，到1992年8月应选出并经正、副董事长同意的新总经理。”
如此看来，潘、刘二人的瑞典培训，确是别有意味。它似乎表明，双方股东已开始将眼光转向公司内部，希望能培养一个新的总经理，不过，究竟是当过国有药厂厂长、在开拓市场方面业绩出色的潘裕曙，还是年轻有冲劲、懂得财务管理、又是随着公司共同成长的刘洪泉，各方却意见不一。两人同去瑞典培训，既是一起提高管理能力，又多少有点像同场竞技，接受外方的现场考察。事实上，在出国之前，国家医药局领导已经分头找到两人谈话，表达对他们的期望。话说得婉转含蓄，中心意思就是：回来之后，可能有一个人会成为总经理；如果不是你，就要积极配合对方，不能有思想包袱。
四个月后，两人都完成了实习培训，各自交出一份培训报告，随后回国。离开斯德哥尔摩之前，雨果·铁林分别找他们谈话。他直截了当地告诉刘洪泉，他们所实习过的各个岗位上的管理者已开会商议过，给你们作出了评价。你回去后，准备就任总经理。后者坚辞不就，不管铁林先生眼中如何流露出失望神色，他只是反复强调：“潘先生是学药的，当过厂长，有经验，是华瑞公司总经理的最佳人选！”
对中国文化已有不少心得的铁林先生显然还不曾完全掌握中国社会的人际伦理和政治规则。刘洪泉虽然年轻气盛，却凭藉着中国人的传统价值观念，发自内心地作出了“正确的”反应——虽然职位已高，但此时他大学毕业不过9年，在公司里人人叫他“小刘”，而对方却已是“老潘”；他甚至还没有加入中国共产党，也毫无上层关系根基。“把我放到在这样的位置上，就像架在火上烤，这活儿肯定不好干。我希望做个配合工作的角色。”多年以后，他这样解释自己的真实想法。其实，单凭“非党员”一条，恐怕国家医药局都很难同意雨果·铁林的建议。培训除了让两位当事人心底翻腾起一小段波澜外，并无结果。
1992年秋天到了，刘洪泉在9月召开的董事会执委会上被任命为副总经理兼总会计师，随后，负责输液车间的生产部经理伯尔·托斯坦松被任命为第一副总经理，以代替到期离任的艾克塞尔松。只有总经理人选仍是未知数。无锡市医药管理局局长沈维钧的名字就在这时被人提起。沈1989年底从四川调回无锡，1991年起，他代替退休的原无锡市医药局局长邓仁培出任华瑞董事。论资历，他曾担任国家医药局下属三十五家重点医药企业之一四川长征制药厂的厂长，参加过国家经委组织的赴美国的半年培训，对市场经济条件下的企业管理已有了解；论人望，他既与国家医药局许多领导和各部门人员相熟，又是无锡的政府官员，有很好的口碑，因为有董事会里的亮相，外方对他也有所了解。这成了各方都能接受的惟一方案，一下子解决了华瑞总经理的僵局。于是，建议一出，很快就付诸实施：刘洪泉被派去非正式地“探路”征求沈维钧的意见，征得同意后将他专程请到上海华亭宾馆与铁林等人面谈，再由国家医药局出面向无锡市组织部要求商调干部，副局长金同珍出面几次沟通，无锡也希望部属企业里有个本地人掌舵，能更好处理中央与地方之间的关系，最终同意放人，只要求在没有找到新人选前，沈维钧仍然兼任市医药局局长。
1993年1月1日起，沈维钧就任华瑞公司总经理。此后一年间，他依然从无锡市医药局领工资，华瑞只管奖金福利。这样，华瑞的总经理部就有了一位中方总经理，一位外方执行副总经理负责生产技术，两位中国人担任的副总经理分管销售和财务。这样的格局，当然是中方股东乐于见到的，几乎是合资企业中的孤例。
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